P6 y conceptos básicos para manejar proyectos en tiempo y coste.

Planificación es el diseño de estrategia para desarrollar un proyecto y responde a las preguntas: Quién, qué, comó, cuándo, dónde, porqué y cuánto, asociadas al proyecto. Después debemos hacer la programación que detalla las fechas y permite analizar los adelantos o atrasos en el tiempo y coste, comparados con el plan Existen muchos programas para Programar proyectos en el tiempo y sus costes, vía recursos o gastos, asignados en sus actividades u operaciones. Todos ellos se basan en los mismos conceptos básicos, y entender estos conceptos es fundamental para manejar proyectos. Este blog pretende aclararlos uno por uno, con ejemplos. Por lo pronto, los presentaremos en esta entrada para luego ampliarlos.

Pero estos diseños obtienen su información del proceso de planificación inicial en el cual se definen entradas y salidas para llegar a la mejor diagramación, información y consecuente programación del proyecto. La siguiente figura muestra el proceso genérico.

Proceso general para el plan de ejecución

PROCESO PLAN DE EJECUCIÓN

Para programar se usan varias herramientas de programación, una de las más usadas en la industria minera/petrolera es Oracle Primavera 6 (P6) que ha ido evolucionando desde la version P3. La cantidad de detalles que puede manejar desde hace mucho tiempo lo han convertido en uno de los más utilizados por todas las empresas petroleras/mineras en todo el mundo. Puede manejar hasta 10.000 actividades y los proyectos se pueden conectar entre ellos o manejarse independientemente. Los conceptos que manejaremos en este blog son válidos para todas las herramientas que manejen proyectos, aunque los ejemplos se harán en P6. Extra, se mostrarán algunos términos con su nombre en español e inglés, dado que mucha de la información en Internet sobre las herramientas de control está en el segundo idioma.

Las empresas grandes (petroleras, mineras, energía,…) suelen exigir a sus contratistas el uso de Primavera por la complejidad de sus proyectos, usualmente medida por la cantidad de subcontratistas que estarán involucrados. Las empresas menos grandes que estas, usan otros paquetes porque sus proyectos son más sencillos, tienen menos subcontratistas, y se pueden conectar fácilmente con los programas de Microsoft, usar bases de datos o reportes inteligentes para sumarizar la información.

Pero la esencia de las herramientas para el control de proyectos son sus conceptos básicos, que aún siguiendo la misma base tienen diferencias, algunas sutiles y otras no.

Por ejemplo: Estructura De Trabajo (EDT), que será el agrupador de información en una estructura tipo arbol que empieza con una caja que define al proyecto y sumariza todos los valores de tiempo y costes, y continua con cajas/elementos que desglosan mas la información, que resumirá la información que la estructura de las actividades manejará: Fechas, progreso, recursos y costes.

Estructura de Trabajo – EDT

Para unas herramientas cada Elemento de la EDT, se considera una actividad y pueden conectarse entre ellos, en el caso de P6 no es posible. Por eso ante la necesidad de importar entre ellos se debe tomar en cuenta este punto.

Ejemplo de EDT, los signos + indican que se tiene mas Elementos dentro

DESARROLLO CONCEPTO EDT

Actividades

Están conectadas a los últimos elementos, mas bajos, de la EDT. Son las que se relacionan entre ellas y propician adelantos o atrasos al proyecto, permitiendo calcular fechas de inicio y término; desplazamiento de costes y/o recursos, y que se sumarizarán en los elementos a los cuales estén asociadas.

Esta parte del proyecto es la que se mueve en el tiempo, es decir: Dada una planificación de las actividades en el tiempo que será actualizada  por medio de su avance/progreso físico o el gasto de sus recursos, por horas, días, semanas o meses, se puede calcular cuánto se ha retrasado o adelantado (potencialmente) la fecha final y el flujo de gastos del proyecto.

En el gráfico se muestran las EDT que agruparán la información de las actividades.

DESARROLLO CONCEPTO ACTIVIDADES

Calendarios

Un fallo normal al planificar es no asociar a las actividades un calendario ya preestablecido para el proyecto. Tal como hemos hecho ahora al definirlo después de las actividades.

Debemos asignar un Calendario para que los cálculos de fechas se hagan correctamente. Si asignamos un calendario de 8 horas diarias y 7 días por semana (8hrsx7d) podremos empezar o terminar un sábado o un domingo. Puede suceder que unas actividades administrativas o de permisos usen uno de 8hrsx5 días. Otras actividades pueden trabajar por turnos de 8 o 6 hrs (dos turnos o más, definibles en el calendario a usar). Ninguna actividad puede usar más de un calendario.

En la figura siguiente se han colocado cuatro (4) actividades idénticas a las que hemos cambiado sus calendarios. Se ha añadido la Línea Base original en amarillo. Pero es evidente que no tienen la misma duración, si el mismo esfuerzo con diferentes calendarios.

DESARROLLO CONCEPTO CALENDARIO

Camino Crítico

Es el camino continuo que define la duración del proyecto desde el inicio de la primera actividad hasta el final de la última. Se usa el Método del Camino Crítico (Critical Path Method, CPM, en inglés) para calcularlo.

Está formado por todas las actividades que no pueden retardarse sin afectar la fecha final del proyecto, y esto se debe a que esas actividades tienen una Holgura Total igual a cero (0) días, pero depende del proyecto. Por ejemplo: Si se realiza el proyecto en la cima de una montaña y necesitan 2 a 3 dias para subir los suministros/materiales, la Holgura Total que se considerará crítica es de, al menos, 3 días.

Se considera que el porcentaje máximo de actividades que deben formar el Camino Crítico es de 10%.

Camino crítico de un proyecto de 2.250 actividades

DESARROLLO CONCEPTO CAMINO CRÍTICO

Recursos

Las personas, equipos o materiales que se usarán en cada actividad. En la siguiente imagen la Actividad 3 tiene dos recursos: Un Ingeniero mecánico y uno eléctrico con sus precios unitarios, una duración que puede ser igual, o menor, a la actividad que lo gastará y un coste total.

Recursos asignados a una actividad

DESARROLLO CONCEPTO RECURSOS

Si ahora representamos estos tres grupos de información: EDT, Red de actividades, Camino crítico y Recursos podemos usar la siguiente figura:

Gastos y Precios unitarios de Recurso

En todas las herramientas para control se puede asociar Gastos y/o Precio por unidad de recurso.

Existen Gastos predefinidios y se pueden crear más.

Se pueden asociar varias categorías y usarlas, una o más, en cualquier actividad.

Se puede asociar el Gasto en forma puntual al inicio, al final o distribuirlo en toda la actividad, hay campos para cada fase de control del Presupuesto de Gastos

Y se pueden graficar solo como Gastos, sin distinción en P6. Al exportar hacia Excel, hay una opción para los Gastos asociados a las Actividades como lo hay para Recursos y Relaciones.

Si ademas tenemos precios asignados a los recursos por sus horas, podemos tener tablas y curvas por cada uno (juego de campos de presupuesto para Gastos, para el uso de Recursos, Líneas Base de cada uno,…), es decir, los presupuestados separados o el total : Costo Total Presupuestado

Los Recursos tienen su Standard Rate que tendrá ese valor desde el 01Enero21 hasta que lo cambiemos a partir de una nueva fecha, el nuevo valor no puede sobreescribir el anterior.

Siempre y cuando recordemos que se deben recalcular los costos de asignación.

DESARROLLO CONCEPTO GASTOS

Valor Ganado

Una vez planeadas todas las relaciones y cargados los recursos/gastos se calcula, en base al calendario, las fechas planificadas. Se genera la Línea Base o plan original (barras amarillas en la imagen inferior) y se da progreso al proyecto, con lo cual las fechas reales de ocurrencia moverán a inicios mas tardíos o mas tempranos las actividades (barras azules y rojas), gracias a estos datos podemos graficar las curvas de Valor Ganado (Earned Value, EV, en Inglés) que todas las herramientas de control serias tienen que poder calcular, porque si no, no se podrían vender en los EE.UU. que ha sido el principal promotor de este tipo de parámetro de control (KPI) para sus compras de Defensa.

Se incluirán varias columnas y con esa información que la herramienta nos dá, podemos evaluar y/o corregir/proponer el próximo esfuerzo que debe hacerse para terminar en tiempo.

Recordemos siempre que todo lo que está a la derecha de la líne azul vertical (Data Date o DD) está terminado o por terminar (colores azules) y todo lo que está a la izquierda es una posibilidad, si no corregimos a tiempo. En la gráfica inferior las actividades se han realizado como fueron planeadas, pero esto nunca debe significar que dejemos de controlar/sugerir hasta el final.

Gráficos del recurso Plan y Real con progreso igual al planeado.

Seguimos.

Nelson Hernández Manso

Datos sobre Nelson

Mi nombre Nelson Hernández Manso, planificador, controlador y entrenador con herramientas para control de proyectos, Primavera, MS-Project, SAP-PS y el gran Artemis.

Grado en Ingeniería Electrónica, pero me desvié hacia programación y mi primer trabajo serio fué aprender y implementar Artemis (Lenguaje tipo SQL) diseñando programas para planificación y control de proyectos. De ahí en adelante me apasionó el mundo los proyectos.

12 años en PDVSA me permitió una alta exposición en planificación, control y riesgos, de este último me nombraron Líder de Riesgo para evaluar y entrenar personal con la herramienta Montecarlo (fue sustituida por Pertmaster), en la evaluacion de proyectos para infraestructuras petroleras. También me permitió aprender SAP-PS, el control de proyectos dentro de SAP, así como una gran interacción con los otros departamentos de la Gerencia Oriental para control de proyectos.

He usado Primavera desde la versión P3 3.0 y he tenido la suerte de usarlo/entrenarlo en diferentes versiones, hasta la P6 20.12, para proyectos industriales. He usado MS-Project desde la primera versión y mi última fué la 16.

Espero que este blog me permita mostrar los conceptos básicos para controlar proyectos y algunos trucos.

Esperando comentarios, preguntas, recomendaciones, …

Saludos

NelsonHM

Subactividades en P6 = Pasos

Una de las funcionalidades interesantes del P6 son los Pasos (Steps) para los efectos de uso, es equipotencial a unas subactividades, aunque su uso tiene sutiles diferencias.

Los Pasos se usan para manejar detalles de la actividad que no son necesariamente secuenciales pero todos deben cumplirse en el tiempo planificado de la actividad que posee los pasos para tener un progreso de 100%.

Un punto negativo de los Pasos es que no se pueden guardar en un archivo Excel, pero si en los archivos XER y XML.

Primero hagamos un ejemplo gráfico, sencillo, de procura para materiales, si bien los pasos que indicaremos son secuenciales es una forma sencilla de ejemplificarlos.

Estas compras tienen porcentajes asociados a ciertos puntos importantes del proceso, usemos un ejemplo simple:

Solicitud de la compra 5%

Emisión de planos 10%

Aprobación de planos 5%

Fabricación 70%

Llegada al almacén 10%

Obviamente la fabricación de equipos grandes o complejos tiene una auditoría en fábrica mientras se construyen, con otros puntos de control mucho mas detallados, pero para los efectos del control de la compra los que hemos nombrado son los básicos.

Porcentajes de contribución en una actividad de compra.

En algunas empresas se arma esta misma secuencia pero usando hitos y así representar cada uno de estos puntos de control, y otras empresas usan actividades secuenciales

Hagamos una traducción de esta actividad en P6, usando Pasos, pero primero recordemos que los Pasos son inútiles si no le decimos a P6 que los use, para eso es importante:

1-Tomar en cuenta los pasos en el proyecto

2-El avance se calculará en forma Física (no por duración), veremos estas acciones mas abajo.

Para ver el menú de Pasos, debermos abrir el Menú de detalle, figura siguiente.

Se abrirá una pantalla abajo del Diagrama de Barras y entre las opciones encontraremos la de Pasos, usaremos la opción Agregar (al pié de la figura siguiente) e incluiremos los pasos del gráfico inicial con el que empezamos esta entrada.

Con +Agregar iremos creando los Pasos y con Modificar, su descripción Es recomendable colocar una explicación de cada Paso, ya que puede darse el caso que haya varios tipos de SolicitudDeCompra nacional, pero si hay compra foránea se debería añadir una diferencia por Código de Actividad o por descripción.

Una vez creados los pasos de una actividad típica, se pueden guardar como una Plantilla (se muestra la figura) y reusarla en todas las actividades que tengan estos Pasos.

Nota: Marquen todos los pasos para que sean creados

Para llamar a un plantilla de pasos se usa: Menú->Empresa->Plantillas de pasos de actividades

Ahora los detalles:

Agreguemos los otros campos en los Pasos, con tecla derecha en la línea donde dice Finalizado y al abrirse el submenu elegiremos los tres campos del grupo General.

pasaremos todos los campos al menú de nuestra derecha.

Cada paso tiene un peso con respecto a los demás, a veces este peso es superior al 100, es decir, no se obliga a que tenga base 100, ya se encargará P6 de ponderarlos en la escala de 100%. Para que esto sea mas evidente colocaremos el Peso de Paso, multiplicado por 10 y veremos como el % en base 100 se calcula correctamente.

Antes de usar la red para iniciar la carga de los avances, revisemos que se ha indicado al proyecto que:

1-Tomar en cuenta los pasos en el proyecto

2-El avance se calculará en forma Física (no por duración)

Si no realizamos estas dos acciones, el cálculo de progreso no se realizará por los Pasos. Para esto cambiamos al menú del proyecto.

Seleccionamos el proyecto y en el submenú de Cálculos y seleccionamos Porcentaje finalizado de actividad según los pasos.

Y en el submenú de Valores por defecto, seleccionaremos el Tipo de porcentaje finalizado = Físico.

Ya podemos usar los Pasos para el avance.

Asumamos que la Ingeniería ha cumplido su progreso según el plan:

Y para el siguiente corte del día 20Jul21 indicamos que la actividad P001-001 se ha iniciado el día 05jUN21

el avance de las compras ha sido el 100% de las SolicitudesDeCompra, vemos el 0% en la actividad y la marca de Finalizado en los Pasos:

Como le hemos indicado al proeycto que use los Pasos para el avance físico, se ha cambiado el % de avance en la Actividad.

Programamos (F9) al DataDate (DD) = 19jul2021, para la fecha de corte el paso tiene 100% pero contribuye solo con 5%

El resultado es:

Reporte de Primavera P6 en Visualizer
Primavera P6 Informes internos
Informe estandar de P6 para Pasos
Informe mejorado con el Asistente de Informes de P6

Seguimos

Riesgos en P6

Primavera P6 PPM (Professional) no pretende ser una herramienta para la gestión de riesgos, se pueden evaluar posibilidades de retardos en la red de actividades, gracias a simulaciones, pero este método es un camino muy largo y por eso se usan herramientas que han sido diseñadas para el manejo de la gestión de riesgos.

Nunca será igual evaluar una posibilidad de retardos en varias/todas las actividades que usar una herramienta para riesgos que podrá evaluar 3000 escenarios, en menos tiempo del que tardaríamos en hacer uno con las herramientas normales de planificación.

Pongamos un ejemplo visual:

En este ejemplo hecho a mano, las líneas rojas indican las duraciones pesimistas basadas en datos históricos pesimistas de la empresa, las verdes las planificadas y las grises las optimistas basadas en los históricos optimistas, esto lo podemos realizar con Líneas Base (BL), pero esto cuenta como UNA SOLA POSIBILIDAD, UN ESCENARIO.

Ahora pensemos en los Costes, de la misma forma solo estaríamos evaluando una posibilidad de sobrecoste, la misma herramienta que nos permite evaluar los escenarios de las actividades se usa para los costes.

Usemos como ejemplo una de las herramientas más famosas: Pertmaster.

Se representan las actividades planificadas originalmente, como una sombra, debajo de las actividades que se moverán.

Al final se obtienen varias curvas que deben ser evaluadas, que la herramienta lo haga rápido no significa que sea infalible.

Toda evaluación de proyecto debe ser posible con la reunión de los especialistas en la empresa, estimadores de coste, gerente del proyecto e INFORMACIÓN, si es histórica mejor, si hay compras iniciadas se debe tener las Ordenes de Compra a la mano, …, etc.

Factores de riesgo

Las variaciones en Duración y Coste se logran en base a históricos o a la experiencia de un grupo evaluador. Estos toman  en consideración los riesgos que no se plantean directamente en la red pero que pueden afectar  sus duraciones.

Este primer paso nos ayuda a reunir por factor de riesgo aquellos similares.

Estas consideraciones, sin pretender ser una lista exhaustiva, ni marcar un orden,  pueden ser:

  Externos  – Impredecibles  Externos  – Predecibles

  Internos   – No Técnicos    Internos  – Técnicos 

Ejecución Legales

Externos – Impredecibles

•Peligros naturales (Tormentas, inundaciones, terremotos)

•Eventos al Azar (Sabotaje, vandalismo, colisiones)

•Cambios reguladores (estándares de diseño, producción, ambiente)

•Decisiones Gubernamentales. • •Pandemias

Externos – predecibles

• Condiciones del Mercado (suministro y precio de  insumos, demanda, competencia)

•Condiciones operacionales (Gastos)

•Condiciones del mercado para productos y servicios de proyectos (talleres especializados, contratistas, carga de trabajo, precios)

•Cambios en el régimen de Impuestos

Internos – Técnicos

•Condiciones heredadas (del sitio, facilidades existentes, problemas ambientales)

• Cambios en la tecnología.

•Manejo inapropiado de nueva Tecnología

•Riesgos de desempeños y operabilidad

Internos – No técnicos

•Gerencia de proyecto inefectiva. •

•Deficiente alineamiento y coordinación del equipo de Proyecto.

•Carencia de planificación.

•Estimado de costos y tiempos de duración no realística.

•Retraso en aprobación de fondos y diseños.

•Recursos insuficientes o inadecuados.

•Aplicación  no efectiva del procedimiento de análisis de riesgo.

Ejecución

•Condiciones ambientales adversas.

•Baja efectividad en la contratación.

•Desempeño deficiente de las(s) contratista(s) y los proveedores.

•Condiciones adversas de labor, costes y productividad.

Legales

•Licencias y patentes. • •Riesgos contractuales.

•Riesgos ambientales (permisos)

Los planificadores no somos pesimistas, somo Optimistas con información.

Seguimos

Revisar el análisis de la red (Log)

Una de las funcionalidades de P6 permite revisar la lógica y los posibles fallos en la red de actividades, así como una parte de los 14 puntos que recomienda la Agencia de gerencia para contratos de defensa (Defense Contract Management Agency, DCMA en inglés).

Se toma la opción del menú Programar (o F9) y en la pantalla se indica la fecha y se marca la opción de Log to file, al calcularse las nuevas fechas, duraciones, …,etc. o se busca el archivo o se regresa al menú y se pulsa sobre la tecla View Log que hemos indicado con la flecha blanca, en la imagen. El archivo se suele abrir con el programa NOTES o NOTEPAD.


Menú de F9 (Programar)

Incluimos y comentamos el Log de programación:

Informe de programación/nivelación – 2021-02-07 13:11:24 – PM.exe

===============================================================

Proyecto por defecto………………………………….EJEMPLO01

Proyectos: EJEMPLO01………………………………ACTIVIDADES PLAN

Configuración de programación/nivelación:

General

Programación ……………………………………………………………….

Nivelación ……………………………………………………………………..No

(Se nivelan los recursos cuando deben ajustarse según sus calendarios y necesidades)

Ignorar relaciones hacia y desde otro proyectos…….No

(Puede haber uno o más proyectos conectados a este)

Establecer como críticas las actividades abiertas ……No

(Se recomienda que no haya actividades abiertas)

Utilizar fechas de finalización previstas ………………………

Calcular programa automáticamente cuando un cambio afecte a fecha No

Nivelar recursos durante programación …………………….No

(Esto ajustaría los recursos según su disponibilidad y calendario)

Volver a calcular costos de asignación después de la programación No

Al programar actividades en progreso utilizar ………….Lógica conservada

(Se planifica con esta lógica, y en avance real se usa “Mantener en curso“)

Calcular demora de inicio a inicio desde …………………….Inicio temprano

Definir actividades críticas como flotación total menor que o igual a 0

(Se puede especificar una holgura mayor que cero (0) días por complejidades del proyecto)

Calcular flotación total como …………………………………………Flotación de finalización

Calcular flotación según fecha de finalización de ………Cada proyecto

Calendario para programar demoras de relaciones …..Calendario de actividades sucesoras

 

Advanced

 Calculate multiple float paths…………………..No

(Lo normal es Ruta critica que es el valor por defecto en Programar F9)

Estadísticas:

      # Proyectos……………………………………………….1

      # Actividades…………………………………………….10

      # No iniciado…………………………………………….10

      # En curso………………………………………………….0

      # Finalizado……………………………………………….0

      # Relaciones………………………………………………10

      # Actividades con restricciones……………..0

Errores:

Advertencias:

Actividades sin predecesores……………………………………1

Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1000 Actividad 1

Hito de inicio

Actividades sin sucesores……………………………………………1

Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1090 Actividad 10

Hito de final

Actividades fuera de secuencia………………………………….0

(Número de actividades que no tienen avance pero su/s sucesora/s si)

Actividades con fechas reales > fecha de datos……..0

(Actividades con fecha de inicio/terminó superior a la fecha de corte/datos)

Actividades de hito con relaciones no válidas…………0

El hito y los predecesores de finalización tienen calendarios dif0

(Si un hito de finalización tiene calendario diferente a sus predecesoras, se cuentan y muestran aquí)

Resultados de programación/nivelación:

————————————–

# Proyectos programados/nivelados…………………1

# Actividades programadas/niveladas……………….10

# Relaciones con otros proyectos……………………….0

Fecha de datos……………………………………………………….01-Feb-21

Primera fecha de inicio temprano………………………01-Feb-21

Última fecha de finalización temprana………………09-Jun-21

Excepciones

Actividades críticas………………………..9

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1000 Actividad 1

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1010 Actividad 2

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1020 Actividad 3

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1030 Actividad 4

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1040 Actividad 5

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1060 Actividad 7

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1070 Actividad 8

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1080 Actividad 9

            Proyecto:   EJEMPLO01   Actividad:  A1090 Actividad 10

Actividades con restricciones no cumplidas………..0

Actividades con relaciones no cumplidas…………….0

Actividades con fechas externas…………………………….0

(Las actividades que están en un proyecto externo)

Concepto 6: Gastos, diferentes a Recursos.

Podemos hacer la red de actividades, podemos crearle un calendario y podemos asignarle recursos. También podemos cargarle Gastos (Expenses), separados de los Recursos y generar información por períodos, con curvas acumuladas o no, …, etc.

Gastos (Expenses)

La red mostrada tiene dos EDT(WBS), y cinco actividades cada una. Hemos indicado gastos en todas ellas y podemos ver como el total de cada EDT, y en el del proyecto, se muestran en la columna Costo de gasto planificado.

Hemos definido el gasto de cada grupo de actividades en forma diferente:

En este grupo hemos definido un Gasto del cual solo queremos una unidad (1) (Unidades Presupuestadas), se muestra con 3 decimales para facilitar hasta unidades de 1/1000.

Cuando el proyecto tenga avance, podemos indicar el Costo real y P6 recalculará el Costo Restante.

En este segundo grupo, se hizo de dos formas, se ha indicado que el precio por unidad es 1, pero las unidades presupuestadas son 14400. En la segunda línea el caso más común: Unidades > 1 y Precio/unidad > 1.

Revisemos los gastos en forma de Hoja de cálculo de consumo de actividades:

en ella revisamos todos los gastos acumulados, es notable que a partir que el proyecto termina el valor de la columna de Julio se repite, es acumulada.

Como nos interesará la cantidad por período, añadamos los Costes de gastos al período

Debemos estar atentos al cambio de nombre, uno es el elegido y no siempre se escribe igual en la pantalla auxiliar.

Podemos también cambiar el período de tiempo para uno mas detallado, como por ejemplo: Día/Hora.

Y por supuesto, la curva de esos gastos prespuestados.

Al ser casi todas las actividades criticas, se ve que el margen de holgura del proyecto es muy pequeña.

Seguimos.